我是一個特別不喜歡出門逛街的宅女，我出門不是上班就是偶爾跟朋友聚個餐這樣
所以我特別不喜歡出門，連去超商買個零食我都覺得懶~~~
小時候也都是回到家回到房間看自己的書，吃個飯也馬上就躲回去房間
而現在因為出門在外工作的關係，生活只好自己自理，不能再靠父母了
現在在宿舍裡也是都不出門，所以我買吃的、用的都是網購，因為我懶~~~
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不過，阿裡巴巴集團副總裁、阿裡研究院院長高紅冰卻向解放日報·上觀新聞記者詳細闡述瞭阿裡巴巴眼裡的“新零售”，而且提供瞭足足37張PPT。
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耐人尋味的是，不論在高紅冰的解釋中，還是37張PPT中，既沒有紅極一時的O2O（Online to Offline，“從線上到線下”），也沒有新近出現的OAO（Online and Offline，“線上和線下”），而是反復強調商業的本質：消費者體驗。
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這些誤區不能不澄清
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在高紅冰看來，要弄懂“新零售”，首先要走出對線上線下的幾個誤區。熱賣
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其一，線上真搶瞭線下的生意嗎？
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很多人認為，近年來店商遭遇的困境是因為電商搶生意造成的，可高紅冰直言，調查結果顯示，並非如此。
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具體來說，以淘寶為代表的線上交易是從2008年開始紅火的。當時的金融危機導致外貿出口銳減，大量廠商尋找新的零售渠道。通過淘寶，這些過剩的產能得以消化，大量庫存被銷售給中西部三四線城市的消費者，以及一二線城市的年輕人。
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“這個目標群體與傳統店商的主要客群完全不同。”高紅冰說，當時淘寶針對的消費者是過去商業零售體系無法覆蓋的人群，從阿裡巴巴的數據看，淘寶交易中75%是35歲以下人群，而且不在一二線城市。
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“所以，一二線城市的零售商、品牌商說網絡零售對他們沖擊很大，這也許是個偽命題。”
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其二，眼下線上的流量已經貴過線下瞭嗎？
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答案也是否定的。面對“新零售”，有些零售商和品牌商會抱怨線上的流量貴，但高紅冰認為，所謂的“流量貴”是針對整個服務體系而言的，很多服務商包含在內，包括IT、網店裝修、數據分析等。這些服務的主體都不是阿裡巴巴，而是電子商務催生的第三方。
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對零售商和品牌商來說，“用不用第三方取決於商傢自己有沒有能力，如果沒能力，你用外包的方式做，購買的成本肯定不會低；但它再高，整體上也不會高於物理店鋪的成本。比如在阿裡巴巴，平臺占商傢交易額的比例不到3%；但是線下商業的聯營扣掉的卻是交易額的25%至30%。同時，線上的供需匹配、價值鏈縮短等，這些效率一定會從整體上表現出來。”高紅冰認為，從這些數字看，哪個模式的效率更高顯而易見。
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電商的成功能否復制
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毫無疑問，“新零售”是電商和店商取長補短的過程。對電商而言，支持“新零售”，是因為現有的發展遭遇瞭瓶頸，需要有所突破；對店商來說，則有走出困境、提升銷售業績的實際需求。所以，店商實踐“新零售”，不妨先看看可以復制的電商成功之處有哪些。
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高紅冰給出的答案很簡單：從“爆款”開始。
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他說，一傢實體店的輻射半徑大約是10公裡，但電商的覆蓋面和店商完全不同——淘寶上的一個店鋪面對的是5億消費者，面對的是全中國乃至全球市場。“所以，放到實體店的東西與放到網店賣的東西千萬別搞成一樣，放到網店賣的東西，我們把它叫做網貨。網貨是什麼？網貨一定要打爆款。”
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所謂爆款，往往是能銷售10萬件的，而這一結果背後，是整個供應鏈的改革：“一上來賣10萬件，照著這個目標去設計，你就有銷量。所以網店選品很重要。如何選得準？答案是必須瞄準消費者的數據，不然你一定是失敗的。”他進一步闡述說，一件商品賣得好不好，起點應當是消費者：“過去是進瞭好多貨，我使勁賣出去；而今天如果你掌握瞭消費者，你就可以找到更好的貨賣給他。原來是B2C邏輯變成瞭C2B邏輯。商業發生瞭改變——以前是‘從賣到買’，現在是‘從買到賣’，這些事必須重新去思考。”
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“從B2C到C2B”聽起來是老調重彈瞭，可高紅冰認為很多零售商和品牌商仍舊沒有重視其背後的核心：此前，大部分百貨商超零售體系的盈利模式是“租賃櫃臺+商業地產”，他們是“經營面積”，而不是“零售商品”。可是在打響“爆款”的電商面前，這一套正在被淘汰：“隨著地產成本高企，零售差價已經難以覆蓋租金，大傢都沒法再繼續玩這個生意瞭。零售端需要向價值鏈的上遊——供應鏈延伸，需要通過買手、產品設計、營銷策劃、創意，來完善他們面向消費者的服務能力，僅僅停留在零售端這個單點上，已經無法找到出路。”
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“新零售”的核心並不難懂
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消費需求的變化、技術手段的發展，都決定瞭傳統零售業和電子商務都需要進一步發展，這也是“新零售”概念獲得廣泛認可的重要原因。
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那麼，阿裡巴巴眼裡的“新零售”核心究竟是什麼呢？答案一點也不復雜——消費者體驗。高紅冰說，阿裡巴巴對“新零售”的定義是“以消特賣費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”。
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“新零售”應當具備三大特征：以心為本；零售二重性；零售物種大爆發。他解釋說，所謂“以心為本”，是指要利用數字技術，無限逼近消費者內心需求，最終實現“以消費者體驗為中心”。
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從表現形式看，原先的生產、消費模式是“貨-場-人”，但“新零售”需要的是“人-貨-場”。具體來說，零售商以經驗供貨，線上線下的銷售場景是割裂的，零售商和品牌商對消費者的觀察也很粗糙，即便有消費者畫像，也是模糊的。但在“新零售”中，零售商和品牌上通過大數據、雲計算等技術，能夠清晰的辨識“消費者究竟是誰”“究竟需要什麼”，從而按照市場需求組合產品、優化供應鏈、智能制造；而在最後的消費方式上，同樣能通過技術手段實現“無處不在的消費場景”，上線下隨時隨地為消費者提供體驗服務。
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“零售二重性”主要強調零售商和品牌商的供應鏈再造。高紅冰指出，其一是指“任何零售主體、任何消費者、任何商品既是物理的，也是數字化的，零售商和品牌商需要開啟二維思考下的零售新時代。”其二則是“基於數理邏輯，企業內部與企業間流通損耗最終可達到無線逼近‘零’的理想狀態，最終實現價值鏈重塑。”
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最後，“零售物種大爆發”是對“新零售”的成果暢想。“借助數字技術，物流業、大文化娛樂業、餐飲業等多元業態均延伸出零售形態，更多零售物種即將孵化產生。”高紅冰覺得，當人們討論“新零售”時，可以分為近景和遠景兩個階段。其中，2017年至2020年是近景，零售業將實現線上線下商品元素的數據化，包括商品通、會員通、服務通，等等。同時，零售業實現“人貨場”三要素的重構，推動C2B的全面落實。而從2020年開始，人工智能大發展、物聯網普及、新制造規模化等將推動“新零售”向第二階段過渡。到2046年，將迎來新零售的遠景：“屆時，任何時間、任何空間、任何主題、任何‘內容’都可以成為零售的組成部分。”
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（編輯郵箱：sh_chuangke@163.com）題圖來源：視覺中國 ? 圖片編輯：朱瓅
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